Road to CIO(CIOへの道)

「無と無限は近い」。

ある会合でお会いした著名な先生がポロリとおっしゃった言葉です。
まさにそのとおり。

私たちは「無限」の情報に囲まれています。そうなると、何をピックアップしたらいいのかわからないので、結局のところ「無」と同じことになるわけです。

組織の中で共有すべき情報はたくさんあります。営業報告、指示、相談事項、ちょっとしたお知らせ、お願い事項、人事情報、ルールの改訂・・・。
それこそ、膨大な情報量です。これが毎日、毎日、蓄積されていくわけです。

メールの受信箱はいつも満杯、見なくてはいけないサイトもたくさん。
真面目に全部きちんと理解しようとすると、仕事どころではなくなります。
ＰＣや携帯型端末に向かう時間がどんどん長くなってしまいます。
本末転倒。なんのための情報共有かわかりません。

仕事をしやすくするためのツールのはずが、そのツールに支配されているような状態です。

密度の高い仕事をすればするほど、一つの情報の処理にかける時間が短くなります。
そんなとき、受信メールの本文だけではわからず、数十ページもある添付ファイルを見ないといけない、なんてことをやられた日には、その送り手の“好感度ランキング”は圏外になります。

更に、その送り手が“これだけのものを送ったのだから、読んでいるはず”と鼻息荒く接してきたりすると、もうダメ。そいつのランキングは網走を越えて、北極あたりの圏外まで飛びます。

そんな場合でも、人間ができていると、“ぶち殺す”とか言わずに優しい声で、送り手に“要するに何？”と尋ねることになりますが、“要するにこういうこと”が言えず「メールを見てくれ」などと言おうものなら、その野郎のランキングは大気圏外にすっとんでいきます。

一方で情報を発信する側に回ると、受信者に理解してもらおうとして、懇切丁寧に重量級のコンテンツをつくります。

しかし、良かれと思ってやっているこの行為が情報を「無限」にしているわけです。

こんなことを続けていてはいけません。発信者の努力とそれに費やした時間（コスト）が無駄になり、かつ、その情報がきちんと共有されたことによるプラス面が全く期待できなくなります。しかも、“好感度ランキング”が低下・・・、いい事が全くありません。

先週1週間の私の１時間あたりの平均メール数が30。ひどい状態です。ブラックベリーを駆使して、細切れの時間で処理していますが、それでも通常の予定がぎっしり入っているので、とても追いつきません。メールは24時間以内に処理する、というのを自分のルールに課しているのですが、根性だけではどうにもなりません。

こうした現状に鑑み、社内のメールで「大勢に情報共有するもの」については対象者宛の送信を止め、ある受付窓口に送ることにして、個人が指定する関心度合いに応じて、その内容が表示されるMy pageをつくってくれるよう指示しました。
I-Googleの社内版みたいなものです。

これが実現すると、本当に自分が読むべきものだけを受信することになります。

メールの書き方についても、本文で大まかな内容がわかるように書くこと。
その上で詳しく知りたい場合には添付やリンクサイトの内容を受信者が自分の意思で見に行くようにする。送り手が強制してはいけない。こういう基本的なことを徹底することにしました。

そうは言っても、短い文章で“伝えたい事”がわかるように書く、というのは、それなりの文章力が必要です。しかし、このスキルがないと、情報共有ではなく、情報を散らかしていることになりますから、メール社会の中では必須なスキルの一つになります。新人の教育、中堅社員のリフレッシュ研修で、ぜひ取り入れるべきテーマだと思います。

社内に気の利いた研修がなく、この手のことに不安がある方は、常日頃から、できるだけ文章を書くようにしてみてください。しかも、できるだけ短い文章で内容を網羅できるようにしてください。タイトル、小見出しを読むだけでだいたいの内容が想像できるようにやってみてください。このトレーニングを意識的に行なうようにするとよいでしょう。そのうち、これが当たり前になります。

あと、細かい話ですが、メールのレイアウトも重要ですね。目を動かさなくても読めるだけの長さに切って表現するよう気をつけてみませんか。
このメルマガも一応、気をつけているつもりですが。


おまけ：

いろいろな所で花火大会が行なわれていますね。
電車の中で浴衣姿のギャル3名が私の真後ろに。

「ねずみ花火って、チューチュー言うからねずみ花火っていうんだよね」
「そうそう」　（えっ？、最近のねずみ花火はチューチュー言うのか？））

「あたしの彼、電通」　「あたしの彼は大和ハウちゅ」（笑）
「えー、そうなんだー。あたしの彼はＣＣＣ」　（えっ！　背中が目！）

「ＣＣＣって？」
「わかんなーい」「キャハハハ」

ブランディングの大切さを再認識した横浜市営地下鉄。


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■ 筆者プロフィール
柴田　励司（しばた　れいじ）

カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社
代表取締役COO（最高執行責任者）

経済同友会幹事

主な著作に「仕事力のある人、ない人」「組織を伸ばす人、潰す人」PHP出版、
「39歳までに組織のリーダーになる」かんき出版、
「25歳からの10年で会社に負けない自分をつくる」ダイヤモンド社など。
上智大学文学部英文科卒。

あっと言う間に7月中旬、暑中お見舞いの季節です。

夏と言えば、浴衣。ここ2年続けて浴衣を着る機会がありましたが、今年は今のとこ予定なしです。が、そろそろマイ浴衣とかマイはっぴかな、と思っていたところ、大宮の商店街でお祭り用のはっぴを売っている老舗に遭遇。
しかも屋号が「つたや」。これは買わねば！と思ったのですが、秘書のＮさんと（期間限定）補佐のＹさんの白い目に負けました。
（あるヒトの誕生プレゼントに買うことを口実に自分も買おうと思ったのですが、あっさり却下！）

さて、今日のテーマは「待つ力」と「待たない力」です。適切に待ち、適切に待たない、これができると、人間関係が良好になり、かつ仕事が好回転していくなぁと思います。

まずは「待つ力」から。

これは、待ち合わせで時間に遅れたヒトをどれだけ待てるかとか、行列ができるお店でどれだけ待てるか、ということではありません。ちなみに、その待つ力だと私はまったく自信がありません。そもそも、行列が苦手です。誰かから頼まれた物をゲットするためとか、一緒にいるヒトが並びたいということでもなければ、まず並びません。
（待てません。）

ここで言っている「待つ力」というのは発言するのを待つ力、言いたいその気持ちを我慢する力です。

待つ力がない典型的な事例を３つほど。

【その１】

ある部下が外出中にその部下宛に荷電。電話の内容は顧客からのクレーム。
どうも、その部下の不始末らしい。そこで、何も知らない部下が帰社。
頭にきているリーダーが、その部下を呼びつけいきなり怒鳴る。

【その２】

仕事に集中している部下に、集中していることなどおかまいなしに別の仕事のリクエストを出す。

【その３】

夜中に届いたメールにカッとなって、すぐさま激しい内容のメールを返す。

いずれも、自分以外のヒトの気持ちや立場への配慮がないために起こす行動です。
つまり、自己チューだということですね。

何故、自己チューになるのかというと、一つには余裕がないからです。この余裕のなさは自信のなさに直結します。自分がどう評価されるか、無能と思われないか心配なので、相手の気持ちや立場を慮る余裕がなくなっているのです。

この結果として、自己チューになる・・・。もう一つの自己チューになる理由は、単に尊大であるということ。世界は私のために、という思考がなせる業です。

リーダーに待つ力がないと、このヒトとは一緒に仕事をしたくない、と思わせることになります。
ほんのちょっと我慢できれば、それだけで周囲との関係性がだいぶ変わるのですが。

次に「待たない力」。実は知らずにこっちの力を欠いているヒトの方が多いのではないでしょうか。
例えばこんなこと。思い当たる節はありませんか。

【その１】

会議の中で不明事項が発生。次回までに調べておこう、とする。　
→　次回まで待たない。別の議論をしながら、すぐに調べる。
（会議中にフィードバックできるものはして、議論を前に進める）

【その２】

情報共有すべきことが発生。次の定例会で共有しようとする。　
→　次の定例会まで待たない。すぐにメールで共有。特に関係が深いヒトには電話で通知。
定例会を使って口頭で補足する。

【その３】

意思決定者との対話の中で「＊＊＊をやろう」と合意したことを、別の場で“正式に”ＧＯサインが出るまで何もしない。　

→　別のＧＯサインを待たない。すぐに動く。意思決定者の本気度は進捗を共有しながら確認する

勢いのある経営者は「待たない力」が強いです。だから、「待たない力」が弱いスタッフの姿は怠慢に映っています。

「待たない力」を発揮できない、つまり、待ってしまうのは何故か。

おそらく、それは躊躇。失敗が怖い、迷惑じゃないか・・・と気にし過ぎるのがその原因。
その根底には、自分が周囲からどのように評価されるか、という心配があります。

もちろん、それだけでなく単なる気の緩みも「待たない力」を抑制します。今やれることを今やらないというのはこれですね。

待つ力不足の原因の「余裕のなさ」、待たない力不足の原因の「躊躇」、いずれも評価に対する怖れが影響しています。評価を気にして待つ力と待たない力が発揮できないとしたら、それは本末転倒。結果として、評価も「？」になります。
自分の仕事ですから、ヒトの目を気にせず、自然体でいきましょう。


おまけ−１：個人的に応援している雅楽のコンサートのお知らせです。

http://kyowado.jp/katsudo.html

9月13日と日程はまだ少し先ですが、滅多にない企画なので席が無くなるかもしれません。
僕も駆けつける予定ですが、関心のある方はお早めに添付のサイトからお申し込みください。

おまけー２：先週は仙台にも出掛けておりました。仙台では都市開発がどんどん進んでいます。
そのうち、東京へ1時間台で新幹線が走るらしいですし。ちょっと注目。

おまけー３：家の近くで狸が車にはねられていました。いるんですね。狸。


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■ 筆者プロフィール
柴田　励司（しばた　れいじ）

カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社
代表取締役COO（最高執行責任者）

経済同友会幹事

主な著作に「仕事力のある人、ない人」「組織を伸ばす人、潰す人」PHP出版、
「39歳までに組織のリーダーになる」かんき出版、
「25歳からの10年で会社に負けない自分をつくる」ダイヤモンド社など。
上智大学文学部英文科卒。

先週のメルマガは梅雨休み。週末から沖縄に出掛けておりました。
沖縄は私のお気に入りの地です。今回も仕事での訪問でしたが、できれば“完全ＯＦＦ”で1週間くらい滞在したいといつも思います。
（1週間滞在したい場所は決まっています。）

帰京して、ある会合で東京大学の玄田先生のお話を伺う機会がありました。
いろいろな気づきがありましたので、先生が書かれた「希望学」全4巻を購入してより深く勉強することにしました。

先生のお話の中に、“わからないことから逃げない”というコメントがありました。
その通りだと思います。

新しいことをやろうとすると、なにしろ前例がありませんので、うまくいくのか、失敗するのか、誰にもわかりません。

ところが、わからない、という“理解の領域を超えた”話については、無意識のうちに“関わらない方がいい”と直感し、その後の行動を規定するヒトが多いように思います。
まず、失敗する要素ばかりが見えてきます。あっと言う間に、“関わらない方がいい”という直感が論理的な説明となっていきます。

そうなると、もうダメ。新しいことにチャレンジできないどころか、挑戦しようという気概を持ったヒトの熱い想いにも水をかけてしまいます。

やや偏見があるかもしれませんが、これまでの私の経験からすると、高学歴の方、たくさん勉強されてきた方に、“わからないことには関わらない方がいい”という行動をとる傾向があるように思えます。

もしかすると、かつてマーケティングについて教え込まれたことが災いしているのかもしれません。かつて私も中小企業診断士の資格を取得する際にマーケティングについて集中的に勉強しましたが、最近ではそのときの知識が足かせになってきていると感じています。

全くの私論で何の検証もしておりませんが、こんなことかなぁと思いました。
そもそも、マーケティングという概念が市場（マーケット）からきて発展したものだとすると、その根本が変わってきていると思います。

ヨーロッパの市場（マーケット）は基本的には中庭にあります。周囲にレンガ造りの建物が立ち並び、その中に様々な商売を行なうヒト達が集っています。その近くに住んでいるヒト達がその市場を常に利用する。これがマーケットです。歴史的に相互侵略と戦いが続いていたヨーロッパで商業や暮らしを守るために、このように“囲われた”つくりになっているのだと思います。

マーケティングという言葉から類推されるのは、この“囲われた中”、つまり、領域を確定した中で、その中で最も“儲かる”ように行動すること。だから、その中で一番のシェアという概念が大切になるわけです。競合戦略もそうです。領域を特定しているからこそ、パイの取り合いとい
考えが生まれます。顧客をセグメントして、その顧客に最も合致する商品、サービスを提供するというのもそうです。全て、“囲われた中”での話しです。

このベースにあるのが、領域を確定する、という考え方。つまりは、“わかる範囲”を特定した上で物事を進めるということ。

実態の消費者は昔と違って同じ場所におりません。自ら動きます。そうなると、領域を確定しているとか、囲い込んでいるとか考えても、実態は常に伴わないわけです。

インターネットによる購買行動が進展してくると、場所に制約されなくなりますから、消費者が自ら動くことが加速します。そうなると、囲い込んだ中でいろいろ戦術を考えるような“マーケティング”は意味がなくなります。

もはや、わかる範囲を特定して・・・という思考パターンでは対応できません。わからないこと、見えないことへ果敢に挑戦していきませんと、どんどん“動く市場”から外れていきます。
だからこそ、わからないことに直面しても逃げない。徹底的に考え、突破口を探す。
そういう力と執念があるヒトたちの集団がこれからの勝ち組になると思います。


おまけ：沖縄の“わからないことから逃げない女店員”

「領収書お願いします。」
「は、領収書すか。」（と、長いまつげをくるくる。たぶん、書いたことないな、こりゃ。）

「宛名は、前?で・・・」　「は、まえかぶすか。」（まえかぶ、と書いた！）

「ちがう、ちがう。こう。」（その辺にあった紙に?と書く）
「は、そうすか。」（と（手へんに朱と書く）　「ちがう、こう。」（大きな字で?と書いてみせる）
「は、そうすか。」（と、まつげくるくる）

「会社名は、Ｃ３つ。」　「Ｃ３つ、と」（ほんとに、Ｃ３つと書いた！）
「ちがう、ＣＣＣ！」　「は、そうすか」（くるくる）

「じゃ、これで」　「お店のハンコウかなにか、押してよ。」
「ハンコすか。えーっと」とレジの引き出しをごそごそ。

「はいっ。」と押したのが「全品５％引き」というスタンプ。　「・・・・」


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柴田　励司（しばた　れいじ）

カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社
代表取締役COO（最高執行責任者）

経済同友会幹事

主な著作に「仕事力のある人、ない人」「組織を伸ばす人、潰す人」PHP出版、
「39歳までに組織のリーダーになる」かんき出版、
「25歳からの10年で会社に負けない自分をつくる」ダイヤモンド社など。
上智大学文学部英文科卒。

株式会社リクルートエグゼクティブエージェントは、東洋経済オンラインとの共催トークセッション、『Road to CEO〜プロフェッショナル経営者への道〜』のセミナーレポートVOL.30を公開いたしました！！
http://www.recruit-ex.co.jp/businessleader/seminar/roadtoceo/00030/

職業としての「社長」を自ら選び、活躍している人をお招きし、将来、経営層を目指す人々に、ご自身の経験を語っていただくトークセッション「Road to CEO〜プロフェッショナル経営者への道〜」。

■ゲストスピーカー：株式会社国際ビジネスブレイン代表取締役 新 将命氏
■開催日：2009/5/13（水）

この日の講演録を、リクルートエグゼクティブエージェントのwebサイト内と東洋経済オンラインにて公開しております。

* 　* 　* 　* 　* 　* 　*　 *　 *　 *　 *　 *　 *　 *　 *　 *　 *　 *　 *　 *　 *
「トップにこだわることがおかしいと思われるかもしれませんが、若い頃はとにかくトップをやりたかったですね」

「６年以上社長をやるのは間違いだと思っています。誠心誠意コミットメントを持ってやっていると、肉体的にも精神的にも６年やれば精魂尽きます。１０年以上も社長をやる人も世の中にいますが、よほど優秀か、よほど手抜き工事をしているかのどちらかですよ(笑）」



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続きはこちらよりご覧下さい。
http://www.recruit-ex.co.jp/businessleader/seminar/roadtoceo/00030/

東洋経済オンライン
http://www.toyokeizai.net/business/column/detail/AC/a4256a62e88a61ccf31158213790ace0/

最近、「少数精鋭」についてよく考えます。

「少数精鋭」は“するもの”か、“なるもの”か。

一般的には、こんなシチュエーションで使われることが多いように思います。

今のメンバーに満足していない管理者が外部に“精鋭”を求め、人材サーチ会社のお墨付きで、“精鋭”が見つかった但し、社内相場よりもはるかに高い給与をオファーしなければならないその人間を採用したいので、上長に「少数精鋭でやっていきます」と説明

これは“するもの”的発想です。（つまり、少数精鋭にする！）

そうは言っても現在のメンバーとの完全入れ替えで採用するケースは稀なのが実態。
結果として、少数精鋭どころかヘッドカウントは増加。採用後に「入れ替えしてないやんけ」とフォローする上長もおらず・・・これでは、少数精鋭になりません。

そもそも“精鋭”を一人入れたところで、直ちに何かが変わるほど世の中は単純ではありません。

周囲との信頼関係がなければ、いかに優れた技量の持ち主を投入したところで、一人では成果が出るものではありません。仮に信頼関係が構築される前に成果が出たとしても、それは一過性のものなので、単純には喜べません。

“精鋭”を外部から即戦力で求めるのは無理があります。（人材サーチ会社の方には良く覚えておいていただきたい。“外部の優秀な人材を入れて少数精鋭でやりましょう”的営業トークしちゃダメ。）

“精鋭”は、内部に求めるか、外部の“精鋭”に時間をかけて自社にとっての真の“精鋭”になってもらうしかありません。

考え方を変えてみましょうか。“精鋭”を集めて少数でやるのではなく、「少数でやるから“精鋭”になる」と。

少ない人数にすると、なんでもやらなければなりません。これは私の仕事ではありません、なんて言っておられません。必然的に神経を張り詰め課題に取り組むことになります。
誰かに頼るという意識が消え去り、結果として精鋭化する・・・そういうことではないかと。

10人の組織を「少数精鋭」にしたい、と考えた時に10人でやっている仕事をどう整理し、どのように役割分担するか、という計画的かつ論理的なアプローチではなかなか進みません。
そうではなく、一気にどーんと3人にしてしまうのがよいかもしれません。

10人でも「集団皿回し」をしているところをいきなり3人にしてしまうと、“シルクド・ソレイユ”級の皿回しになるー！という感じですが、そうではありません。

これは一端、回している全ての皿を止めてみようかというものです。当然、皿が落ちます。
が、その中で新たに3人が本当に回さなければならない皿だけを拾うという乱暴な提案です。

ここで大事な皿が割れてしまうリスク、その結果、社内が混乱するリスクがあります。
お客様との直接的な接点で、この無茶なアプローチは問題あるかもしれません。
しかし、間接部門ではありではないかと。

社内が混乱するリスク、もっと言えばサービスレベルが一時的に落ちること、停滞することは折込済みでやるのです。何もしないで「集団皿回し」を放置して、多くの関係者が疲弊し、かつ目先の仕事をこなすだけの組織体になってしまうリスクよりは良い！・・・と割り切るのです。

しかし、この3人の人選が要です。全て既存メンバーから選ぶのは止めましょう。
10人でやっているイメージがあるメンバーには酷なリクエストになります。
既存メンバーからはベテランを1名残存して、他の2名はテクニカルスキルや知識が欠けていても、どんな仕事でも当事者意識をもって飛びついていけるようなタイプを内部から登用しましょう。

最初から3名でやるもの、という意識で仕事に臨みますから、なんとかなるのではないかと。
そういう姿勢が結果として、この3名を「精鋭化」するだろうと思います。つまり「少数精鋭になる」のです。

大企業で上場していると、なかなか「少数精鋭」になる機会がありません。
ここは意図的にそういう環境を創った方がいいでしょうね。さもないと、気がつくと社内に精鋭候補が全くいなくなってしまうかもしれません。


おまけー１：19日の株主総会後の取締役会を経て、ＣＣＣの代表取締役ＣＯＯになりました。
といっても、何かが変わるわけもなく、引き続きミッション遂行あるのみですが。

おまけー２：区役所に出掛ける用事があり、ずいぶんといろいろな催しや勉強会が開かれていることを知りました。
結構、有益そうな内容です。しかし、こうしたことを納税している人間のどれだけが知っているでしょうか？　
行政のコミュニケーションもマスからOne to oneに変えるべきだと思います。

おまけー３：来週は“梅雨休み”でメルマガはお休みです。


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柴田　励司（しばた　れいじ）

カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社
取締役COO（最高執行責任者）

デジタルハリウッド株式会社
代表取締役社長

経済同友会幹事

主な著作に「仕事力のある人、ない人」「組織を伸ばす人、潰す人」PHP出版、
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上智大学文学部英文科卒。

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■ 発行人：柴田　励司

ＣＣＣの幹部100名で2泊3日の合宿をしました。
朝8時半から22時くらいまで公式スケジュールがびっちり。

その後の非公式な飲み会もあり、まあ、幹部クラス全員でやるイベントとしては前代未聞の長さだったと思います。

今年は会社も大統合しましした。大胆な権限委譲も進めました。
日常的な会議体の数もぐっと減らしました。
その上4半期予算体制をとることにしました...
他にもたくさんやっております。これからやることもたくさんあります。
いろいろ、他にないことを一気にやっていますが、

これらの狙いはたった一つです。

顧客価値づくりに、組織として全身全霊で取り組む、これだけです。

このためには、全員で夢を共有し、全員で顧客のことを真剣に考え、全員でコスト意識を高くもち、全員で助け合う組織にしなければなりません。
これは、大企業となったＣＣＣが10人で必死に仕事をしているような状況に自ら回帰することを意味しています。だから原点回帰！なのです。

10人くらいで会社を運営している頃は、とにかく全員が必死のはずです。
全員営業、全員アシスト、全員サービス・・・、そうでなければ、顧客から評価されませんから。そうなると会社としてもちません。
だから、当たり前に顧客価値づくりに全身全霊を傾けているわけです。

ところが、人数が多くなると“それは私の仕事ではありません”
と線引きをし始め、顧客価値づくりを意識しない自由人が増殖してきます。

会社のリソース（お金、ヒト、ブランドなど）を使って、悪意なく顧客価値につながらない“自由研究”にいそしむ。
こういうヒトのことを（会社内）自由人と呼びます。
しかも、その自由研究のテーマがもっともらしく、しかも楽しい内容だったりするので、勘違いしたプチ自由人がどんどん増えてしまうのです。

そうなると組織としては完全にメタボ。次第に、過去に創った顧客価値にしがみついて、その残存価値を絞りきるような企業活動になります。これでは先が見えています。
完全メタボになってから、手を入れても、回復不能とは言いませんが、まあ大変です。だから、初期症状のうちに徹底的に軌道修正する。
ＣＣＣはそんな感じだと思います。

しかし、アルバイトも含めると5000人を超える大組織を10人の組織のように運営するなんてことは、フツウのことをやっているだけでは上手くいくわけがありません。だからこそ、フツウではないことをいろいろとやっているわけです。
合宿はその一つです。

この前代未聞の組織改革をうまく進めるための鍵は、一人一人の人間力が最大限に発揮されることです。制度ではありませんし、特定のリーダーでもありません。
全員の人間力です。

組織の中でそれぞれの人が人間力を発揮するためには、お互いがお互いを良く知っていなければ無理です。自分の仕事だけをやっている状態では“ヒトと知り合う”ことはできません。だから、そのための場が必要なのです。

全社を見ている立場からすると、リーダークラスが知り合う場づくりしかできません。
あとは、リーダー同士がつながって、それぞれの現場で、主体的にお互いのメンバーが知り合う場をつくっていく。このプロセスが自然に回るといいなぁと思っています。

リーダーに関してもう一点。合宿中、たくさんのリーダーたちから進捗の共有を受けましたが、そのプロセスでリーダーシップについて再確認できたことがありました。

それは、

優れたリーダーシップは一人から生まれない。常にチームであること、です。

組織をぐいぐい引っ張るタイプのリーダーをトップで配置したら、そのそばには全体に目配り気張りできる人間をサブでつけないといけません。その逆で、全体に目配り気張りするタイプをトップに配置したら、ぐいぐい引っ張るサブリーダーを配置すること。
この組み合わせの有無が組織力の発揮度合いを決めるように思います。

どっちが良いのかは、ビジネスの成熟度、人数によって違うと思います。
しかし、このいずれかになっていませんと、組織はアイドリング状態になり、ストレスが高まります。配置する側はこの鉄則を忘れてはいけないと思います。
（この目線で現状の配置を見直してみてください。）


おまけー１：先週のTomorrow is NOT another day.（明日は今日の繰り返しではない）について、NOTがなくてもそういう意味のはずだというご指摘をお二方からいただきました。
あれあれ、と思って、米国人の友人に再確認したところ、「どっちもあるね」といういい加減な答え。

失礼しました。“情けは人の為ならず”と同じ感じなのでしょう。　
バックナンバーは「明日は今日の繰り返しではない」にしておきます。

おまけー２：最近「溝口肇」さんのチェロにはまっています。映画「おくりびと」でチェロの良さを再認識。TSUTAYAで溝口さんのアルバムを早速購入したところ、すっかり、気に入ってしまい、急いで続けて昔の彼のアルバムを数枚レンタル。
チェロの音色って身体に染み入りますね。

おまけー３：はじめての部屋に入った瞬間に“この部屋、気が悪い”と感ずることがあります。
先日、そういう話をしていたところ、「柴田さん、よくわかりましたね。実は・・・」
と言われました。（これ以上は書けませんで。）
しかし、最近こういう力が強くなっている気がします・・・


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■ 発行人：柴田　励司

こんにちは、セミナー事務局です！続けてもう一つ、夏のセミナーのご案内です！

リクルートエグゼクティブエージェント、イー・キュー・ジャパン共同開催「エグゼクティブEQセミナー〜成功する経営トップに共通の、もうひとつの条件〜」第11回を開催いたします！
http://www.recruit-ex.co.jp/businessleader/seminar/i/eq11/


これまでに約180名の経営トップ、エグゼクティブの皆様が参加し、好評を得た本セミナー！　今回も更にバージョンアップしお送りいたします。お楽しみに！



◆本企画の目的・課題意識

昨今の先行き不透明な経営環境において、経営者および経営幹部には、環境変化に適応しながら持続的な成長を遂げることのできる能力が、求められています。

エグゼクティブの能力開発においては従来、ファイナンス、マーケティング、経営戦略等といった、ビジネス知識・スキルの側面が強調される傾向がありました。

一方、我々が事業活動を通じて目にしてきた数多くの経営トップの成否を分けていたのは、知識・スキル的側面だけではなく、その情緒的側面の力、人間力ともいえる部分までを含むEQ側面が、充分に発揮されているか否かにあることを、体感してきました。 今回、このセミナーでは、現在エグゼクティブとしてご活躍されていらっしゃる方々、また近い将来そうしたステージに立たれる予定の次世代リーダークラスの方々に対して、

「エグゼクティブに求められるEQとは」
「成功した経営者、失敗した経営者のEQ実例紹介」
「ご自身の強み・弱みの理解」
「エグゼクティブとしての今後のEQ開発指針」

をお伝えいたします。

2001年設立以来、延べ1,550名の経営トップ〜エグゼクティブの紹介実績を持つリクルートエグゼクティブエージェントと、1996年から日本におけるEQの紹介、普及を行い高い実績を持つイー・キュー・ジャパンが、両社の実績事例と経験値を持ち寄り本企画を提供します。



。・。・。・。・。　日程・プログラム　・。・。・。・。・。

■日時 2009年7月14日（火）19:00〜 (終了21：30〜22：00予定)

■会場 霞が関ビル11F リクルートエージェント セミナーホール

■参加費 無料（限定25名）

■応募条件 現在、役員・事業責任者・部長職もしくはそれに準ずる職位にてご活躍中の30代〜40代の方
（企画主旨から、上記条件に合致する方のみの参加受付となります。条件に該当しない方にはご応募受付をお断りさせていただきます）

■予定プログラム 参加者の皆様には、事前にWEBにてEQテストを受検いただきます（24時間対応、受検所要時間目安30分〜40分）

セミナー当日に検査結果をFBしながら、

・エグゼクティブに求められるEQとは

・成功した経営者、失敗した経営者のEQ実例紹介

・ご自身の強み・弱みの理解

・エグゼクティブとしての今後のEQ開発指針

についてのレクチャーを行います。（※プログラム詳細は変更される場合があります）

検査結果はセミナー時にしかFBできませんので、必ずセミナーにご参加ください。



▼詳細・お申込みはこちらから
http://www.recruit-ex.co.jp/businessleader/seminar/i/eq11/

こんにちは、セミナー事務局です。

「Road to CEO　プロフェッショナル経営者への道 　第33回」〜R-EX主催・東洋経済オンライン連動企画のトークセッション〜【ゲスト：コロムビアミュージックエンタテインメント株式会社 取締役 名誉相談役 廣瀬 禎彦氏】　7/29(水)開催が決定しましたので、ご案内させていただきます！
http://www.recruit-ex.co.jp/businessleader/seminar/roadtoceo/info/00033/


コンピュータ〜インターネット業界を牽引したプロ経営者が、一転、音楽業界のテコ入れを手がけ、成功させた、その理由（わけ）は？！
1969年慶應義塾大学工学部を卒業され、日本アイ・ビー・エムに入社。凄腕営業マンとして数々の受注を獲得し、宣伝部長、事業部長を歴任されたのち、アスキー常務取締役に転身。同社専務から、さらにセガ代表取締役副社長、アットホーム代表取締役社長に就任され、ネット業界を牽引。

そんな廣瀬氏が2004年1月に、コロムビアミュージックエンタテインメント社のトップに就任された際には、業界に衝撃が走ったといいます。数々の伝説を残されてこられ、業界を超えたトップ人脈も豊富な廣瀬氏に、そのドラマ満載のキャリアヒストリーと、アスキー再建、ネットビジネス立ち上げ、音楽会社再建などの、生きた経営実践の現場のお話を、たっぷりとお伺いします！



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≪募集要項≫
参加者限定型・少人数ライブならではの“ここだけエピソード”もご期待のほか、オーディエンスの皆さんからのQ＆Aタイムもたっぷりと！懇親タイムではゲストスピーカーや参加者の皆様とのお名刺交換、歓談もいただける、充実のアフターファイブをお楽しみください。


開催日時 2009年7月29日（水） 19時30分〜（受付開始 19時00分〜）
※22:00中締め予定

■会場 霞が関ビル11F　リクルートエージェント セミナーホール
http://www.kasumigaseki36.com/access/index.html

■定員 50席限定［無料］

■オーディエンス対象
現在30代〜40代前半で、将来プロフェッショナル経営者を志向されている方々。

特に、
・ 現在事業リーダーや経営企画・管理部門リーダーで将来、経営職を志向されていらっしゃる方
・ 事業再生やファンド投資先での経営職でのキャリアを志向されていらっしゃる方 にお薦めいたします。



▼お申込はこちらからお願いします↓
http://www.recruit-ex.co.jp/businessleader/seminar/roadtoceo/info/00033/

雨続きでスッキリしませんね。

どうも私には傘をさす才能がないようです。ちゃんとさしているつもりなのですが、頭以外の場所がいつもビショビショになります。
そこを通るだけで、さっと全身を乾かしてくれるようなスポット（洗車センターにある車を乾かす機械のようなもの）が駅とか地下街にあるとよいなあ、と思います。

さて、前回のタイトルが「So」となっていましたが、これはちょっとした技術的なトラブルによる間違いです。

正しいタイトルは「Someday, somebody！」でした。

今日のタイトルも英語つながりで「Tomorrow is not another day!
（明日は今日の繰り返しではない！）」です。

毎日、毎日、同じような仕事をして時間が過ぎていると、明日も明後日も、明々後日も「今日の繰り返し」のような気がしてきます。しかも、その仕事は「誰やっても同じと言われる仕事」だったりすると、これは辛い。
“泳げ！たいやき君”のような心境になります。

組織の中には「誰がやっても同じ仕事」があり、それを抜き出して専門に従事してもらう人たちを正社員よりも安いコストで雇う。そこで派遣社員とか、派遣工とか、アルバイトを活用する・・・。

このやり方は一見合理的だと思います。但し、大事なことを忘れてしまうと仕事の価値が毀損し、かつやっているヒトのマインドも脆弱になり、最後には大きなしっぺ返しがきます。

仮に「誰がやっても同じ仕事」であっても、大切な仕事につながっているはずです。
一つ一つの仕事がつながって、最終的な価値を生み、それに対してお金を払ったり、時間を費やしてくれたりする顧客がいるわけです。この顧客価値を意識せずに、一つ一つの仕事をそれぞれに完結させてしまうと、間違いなく最終的な顧客価値が毀損します。

全ての仕事がつながっているなんて、当たり前のことです。それを声高に言うことさえ、はばかられるくらいです。しかし、ご用心。「誰がやっても同じ仕事」を抽出して、それを恒常的に「その作業だけをやってもらう人たち」に委託していますと、組織としては、この“当たり前のこと”が当たり前ではなくなっています。
その結果、その組織のアウトプットの質は毀損し始めているはずです。

90年代に、組織の中の仕事を要素還元的に分解。それぞれのパーツを完全遂行することを
意識して、役割を決め、その役割に応じて報酬を決める考え方が流行りました。
これは行き過ぎた年功的処遇を解消させるための方法論として、または異なる処遇方針・水準の会社が合併する際の方法論として、とても機能しました。
私自身、この考え方を提唱し、提案してきました。

しかし、これを目先の合理性に囚われて追求し続けてしまうと、要素分解された「誰がやっても同じ仕事」は「その作業だけやってもらうヒト達」に任せることが定着し、更に追求が進みことで、そのコストを更に下げる、というドライブがかかります。
麻薬みたいな感じでやめられなくなります。

そうなると「誰がやっても同じ作業」従事者に会社として何かを伝えるという意識は薄れ、当然ながら、その作業者たちはその作業がどのように最終価値につながっていくのか、については全く関知せず、という状態になります。更には、無意識のうちに、その作業者たちをぞんざいに扱うようにさえなります。

近く公開される映画「ハゲタカ」の中に「派遣工は人事部の扱いじゃない。調達部門の管轄です。つまり、俺たちは部品なんですよ。」と派遣工が語るシーンがあります。まさにそういうことだと思います。

こういう状態になっていないか。合理化の追求が目先の合理化追求になっていないか、経営者はときおり、組織の仕事がつながっているかどうか、自分の胸に手をあてて考えてみた方がいいかもしれません。

クライアントが求める顧客価値は常に進化していきます。昨日満足していたことも明日には当たり前になります。毎日同じことを繰り返していては、徐々に期待水準に応えられなくなります。サービスの提供側にTomorrow is another dayという意識があると無理です。明日は、今日よりも進化した仕事をする！
という気迫があるかどうかで、だいぶ違ってきます。

この気迫を組織全体に満ち溢れさせたいと思うと、「誰がやっても同じ仕事を、恒常的に外部のヒトにやってもらう」のは障害になるかもしれません。
もっとも、外部のヒト達をも熱い想いで巻き込めれば別ですが。

なんと言っても、組織の中のリーダーたちが、Tomorrow is another day.(明日は今日の繰り返し)と思っていると、ここの気迫はまず生まれません。
事業が順調で安定していたりすると、無意識のうちに、Tomorrow should be another day.になってしまいがちです。　

過去最高収益のＣＣＣは要注意！と身を引き締めております。


おまけー１：自動掃除機の「ルンバ」を買いました。これ、いいですよー。
週末にまとめて掃除をするときに、“ながら”でいろいろできます。
もちろん、外出時にスイッチをいれておくと適当に掃除しておいてくれるのもありがたい。
（もちろん、細かいところは掃除機を持って自分でやらないとダメですが。）

おまけー２：なんでも挑戦シリーズで“ミイラエステ”に挑戦しました。遠赤外線の包帯で顔をぐるぐる巻きにするやつです。これ、確かに顔がすっきりします。
Before/Afterの写真を公開できないんが残念！　（やっている途中はかなり不気味です。）

おまけー３：ミイラエステ中に大地震がきたら困るなーと思っていましたが、それ以外で”今、地震がきたら、超困るよなー“という瞬間がありますよね。


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■ 筆者プロフィール
柴田　励司（しばた　れいじ）

カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社
取締役COO（最高執行責任者）

デジタルハリウッド株式会社
代表取締役社長

経済同友会幹事

主な著作に「仕事力のある人、ない人」「組織を伸ばす人、潰す人」PHP出版、
「39歳までに組織のリーダーになる」かんき出版、
「25歳からの10年で会社に負けない自分をつくる」ダイヤモンド社など。
上智大学文学部英文科卒。

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■ 発行人：柴田　励司

だいぶ初夏らしくなってきましたね。

この季節、出勤前に、緑が多いところを歩いたり走ったりすると、草木の成長エネルギーをもらえた気分になりますよ。

最近、社内外で立て続けに２０代の集団と話す機会がありました。
ここにも成長エネルギーあり。

（本日の内容は若い世代向けです。腑に落ちましたら、周囲の若者にFWしてあげてください。）

自分にも経験がありますが、社会に出ると１年以内に二つのプチ挫折を直面するものです。
まず、イメージしていた社会人像よりも明らかにスケール感の小さい仕事をやっている自分の姿に挫折、それと、スケールが小さいと思いながらも、評価に値する仕事ができていない自分に挫折。

職業人生のその後に遭遇する「挫折」と比較すると、これらは明らかに“プチ挫折”です。が、このときは当然ながら、そんな比較はできませんから、お先真っ暗な気分になっているはずです。

兎にも角にもひたすら焦る・・・。「このままでずっといくんだろうか・・」
「ずっと半人前だったらどうしよう・・・」、思わず「うーん！」と声を発したくなる衝動に駆られます。

周囲に同期がいなかったりすると、同様に思い悩んでいる人が見当たらず、仕方なく思い悩んでいることを周囲に悟られないようにするので、また一苦労。　
精神的に疲れます。こうなると何をやってもうまくいきません。もう、どうしたらいいのか、わからなくなります。個人差はありますが、半年経過したくらいから（１０月から１２月）こうした想いで悶々としている若者が多いように思います。

しかし、これはみんなが通る道。心配ありません。どんどん焦ってください。
どんどん悩んでください。しかし、焦りすぎないように、また悩みすぎないように。
自然体でよいのです。

焦りの根本には早く“認められたい”という願望があるはずです。しかし、功を急ぎ過ぎないことです。そんなに早く、認められるような仕事ができるようになるほど世の中は甘くありません。功を急いで、自分の守備範囲を狭く固めてしまうのは愚の骨頂。
若さの特権で、いろいろチャレンジしてみましょう。

CCCでは新卒から３年間で５ヶ所経験してもらうことを仕組化しました。いまどき、ここまでジョブローテーションをやっている奇特な企業はそうありません。ですから、自ら手を上げて異動を直訴しましょう。

もちろん目先の仕事には、それが何であれ全力を尽くします。しかしながら、比較的短い期間で異動してしまうと、習熟する前に、また別の仕事を一から学ぶことになります。そこで厭世気分にならずに、次の目先の仕事を全力でこなす。
この繰り返しが後々効いてきます。修行と割り切って数年やってみましょう。

きっと、うまくできないためにイライラしたり、“こんな仕事をするために入社したんじゃない！”
と憤ることもあるでしょうが、まあ、焦らない、焦らない。

最悪なのは、そこで他責になってしまうことです。自分が当初イメージしていたように動けていないのは会社が・・・してくれないからだー！とか、上司のせいだー！とか。
こうなると、邪悪のオーラが身を取り囲み、アナキン・スカイウォーカーの二の舞になります。
（このネタがわからない方は、STAR WARSの第２話と第３話をTSUTAYAで借りてご覧ください。）

うまくいかなくて、どうしても悶々としてしまったら、自分の執念が足りないかもしれないと考えてみてください。例えば、上のヒトに相談すればいいのに、変に躊躇したりしていないか。
必死だったら躊躇なんでしている余裕はないはずです。また、今やれることを、明日以降に伸ばしていないか。必死だったら、すぐに行動に起こすはずです。

フツウの会社でフツウに仕事をしている場合には、この必死さ（執念）は必要ないかもしれません。
しかし、もし、あなたがSome day（いつの日か）、Somebody（大きな仕事をする人）になりたいと思っているのであれば、周囲に執念が感じられなかったとしても、自分は必死に仕事をしましょう。

新人の必死さは、周囲にも良い影響を与えます。同じ仕事を続けていて考える筋肉が弱まり、感受性が鈍くなっているベテランたちが成長エネルギーを得て、変わるかもしれません。
そうなったときには、すでに“あいつが来てから変わった”と周囲に認められるようになるかもしれません。

あまり考え過ぎず、焦り過ぎず、悩むときは悩み、執念をもって目先の仕事を全力でこなす。
それが、あなたをSomeday、Somebodyにします。


おまけー１：応援している音楽座ミュージカルの公演が近づいてきました。
豚インフルエンザを心配して集会に行かないヒトが多いかもしれませんが、今回の作品は
私のお気に入り「シャボン玉飛んだ、ソラまで飛んだ」です。ココロに栄養が欲しいヒトはぜひ！
http://www.ongakuza-musical.com/

おまけー２：だいたい夕方４時くらいになるとフラフラしてきます。疲れがたまってきたのかなーと思っていたところ、単にお腹が空いているだけだと判明。やっぱり、春雨スープと
ねばねばサラダだけだとあかん。（このダイエットランチでも痩せないってどういうこと！？）

おまけー３：JALとANAの機内通信販売誌で「腹筋くん」なる器具を発見。気楽にちゃんと腹筋ができるという優れもの。買ったらやるかなー。


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柴田　励司（しばた　れいじ）

カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社
取締役COO（最高執行責任者）

デジタルハリウッド株式会社
代表取締役社長

経済同友会幹事

主な著作に「仕事力のある人、ない人」「組織を伸ばす人、潰す人」PHP出版、
「39歳までに組織のリーダーになる」かんき出版、
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上智大学文学部英文科卒。

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