この7つは、企画を立案するときのプロセス順に並んでいる。まず情報収集して現状を把握、そこから課題と改善可能性を洗い出す。数ある改善可能性の中からターゲットを絞り、それを実現するための企画を立てる。さらに、それが会社にどんな利益をもたらし、どんなリスクをはらんでいるかを検証する――というわけだ。

　企画立案というと、このうちの（5）のアクションプランだけを考えようとする部下は多い。しかし、前後のプロセスが抜けた企画は、ただの思いつきにすぎない。商品企画にしろ、営業企画にしろ、7つの手順が順番にそろってこそ、はじめて企画として価値を持つことを部下に徹底させるべきだ。

　例えばヒットの可能性を秘めた商品企画があっても、自社がすでにその類似製品で圧倒的なシェアを取っているなら、新しい商品を投入する意味はない。にもかかわらず、そんな企画を上げてくるのは、（1）背景・経緯の把握と（2）現状の課題の洗い出しというプロセスが抜けているからだ。

　あるいはヒット確実な企画でも、多大な投資が必要で豊富な資金力がある企業にしかできないものもある。自社が中小企業なのにそういった企画を部下が提案してくるのは（6）経済性の検証ができていないからだ。

　では、部下にどうやってこの企画立案プロセスを徹底させるか。もっとも簡単なのは、このプロセスに応じたフォーマットで、企画書を作らせることだ。最初から（1）〜（7）を書きこませるようなフォーマットを作っておけば、どこかが抜け落ちるようなことはない。

会計知識がなければ企画はできない

　部下から上がってきた企画を、どのように判断すべきか。これも企画をマネジメントする上で大切なポイントだ。

　判断基準はさまざまだが、長谷川氏が特に重視していたと言うのは提案者の質だ。過去に企画の成功体験を持ち、その経験を自分の中でメソッドになるまで消化させている部下なら、ほぼゴーサインを出す。また、詳細を突っ込んで質問したときに即座に答えられる部下の企画も、承認を出しやすい。「次までに調べてきます」と答える部下は、企画に対する熱意が足りないと判断していい。単なる精神論ではなく、熱意が足りない部下が持ってくる企画は、たいてい生煮えで、どこかに落とし穴があるものなのだ。

　もちろん人だけではなく、企画の中身の精査も必要だ。そのためには、（1）〜（7）の企画プロセスを、マネジャー自身も自然に使いこなせるレベルまで身につけておかなくてはいけない。当たり前だが、企画を精査するには、自身が優秀な企画マンであることが前提条件になる。

　中でもマネジャーが重視すべきは、（6）経済性の検証ではないだろうか。かうての日本企業では、企画の着眼点が良く、なおかつ前例があれば、案外簡単に承認が下りるケースが多かった。しかし、外国企業は企画事にP／L（損益計算書）の計画書の提出が必要であり、マネジャーは発想の目新しさよりも、その部分を何度もチェックする。企画を提案する側も、それを承認する側も、論点になるのはいつも「いつまでにいくら利益が出るのか」ということだ。

　いまや日本企業も変わりつつあり、厳密なP／Lまでいかずとも、利益という視点なくしては、企画の提出、承認が難しくなってきた。今後、その傾向がますます強くなれば、当然マネジャーにはより深い会計の知識が求められるようになるだろう。

　例えば部下の企画書では売上1億円の見込みになっているが、本当にそれが可能なのか。あるいは販促費500万円という計算になっているが、それだけで済むのか。別に会計のエキスパートになる必要はないが、少なくともそういった数字を関係部署や関係者に確認して精査できるコーディネート力が必須になるはずだ。

　突き詰めていけば、企画マネジメントは事業をマネジメントするのとあまり変わらない。企画となると、アイデアの質を問いたくなるマネジャーもいるかもしれないが、あくまでも「ビジネスとしていくら利益が出るのか」という視点が大切なのである。

取材・文＝アイティセレクト編集部

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